近日，在安徽合肥召开的全国机械工业第三十三次质量信得过班组和质量管理（QC）小组代表大会上，上海实业交通电器有限公司的“大黄蜂”QC（Epsionl生产线在制品改善）小组以简洁明了的发布形式、层次分明的发布思路，以小组“质量升级、求真务实”为亮点，赢得了现场观众的掌声和评委的高度评价，从350余个质量管理小组中脱颖而出，以优异成绩荣获“机械工业质量管理小组活动成果全国二等奖”。
    “Autobots, Transform and Roll Out”，正是大黄蜂QC小组成立的原动力、汽车人、变形、出发！公司需要的就是这样全员参与，持续改善的团队。大黄蜂QC小组是跨部门联合工作小组，包含生产、物流、设备、工艺、质量等各部门成员。EP项目是通用的全球平台项目，亚太地区生产基地主要为上海通用、韩国通用供货，主要配套车型为新君威、新君越、英朗、迈锐宝、出口韩国大宇、以及后续的凯迪拉克及荣威950车型，产品型号有30余种。整个生产线的工艺流程主要由预装与总装两大部分组成，预装三道工序，其中工序三为三道平行工序。总装4条平行线，各4道工序，在制品区域在预装旁，占预装区域的40 % 左右。这个项目从2008年开始，按照客户需要分步骤实施到位，但是随着亚太地区的产量、品种不断增加，场地不够用的问题日益突出，特别是预装区域存在大量的在制品，它们占用场地过大，对生产及质量管理也带来了不便，所以，大黄蜂QC小组孕育而生了。
    针对当时的现状，小组成员制定了效果目标，那就是减少在制品面积至少50%。为了完成这个目标，他们必须在优化生产节拍、工艺布局改善等方面动脑筋。尤其是什么造成了场地占用面积大而资源紧张？为此，进行了充分的讨论与研究，最终发现，设备间距离较远、工装板通用不强而且差异较大、看板拉动生产间接形成在制品半天缓冲积压等是主要的原因。工艺及生产部门同时针对结拍时间进行了分析，最终发现真正增值的加工零件的节拍时间仅仅占用了整个生产时间的20 % ，其中，大量的时间都耗费在了人员走动搬运拿料上。从而确认了一，非一件流生产模式，导致工位间存在在制品；二，生产节拍不平衡，作业动作组合不合理；三，工装板设计不理想，换模时间长；四，拉动看板卡片流转生产信息滞后这四个主要原因。
    有了改进方向，大黄蜂QC小组的成员们都摩拳擦掌起来，针对四大末端因素，制定了八项对策，并确定了两个月的立功竞赛整改区间。首先，根据实际的节拍时间测算，将预装2和预装3进行了合并，布局改为L型布置，消除不必要的走动，实现一个人作业2个岗位。采用新工艺布局后，有效作业时间减少了4S，而人员走动时间从原先的44S直接降低到13S，整整减少了31S。同时，对现有工装板进行评估和改造，增加其通用性，实现降低换模换型的时间。通过设备专机的重新策划，先后取消了8块工装板，对12块现有工装板进行改造，实现电动玻璃升降器左右门公用的效果，大大节省了换模带来的时间浪费。
    两个月稍纵即逝，经过效果测算，小组成员惊喜的发现，在制品面积从原先的100余平米减少到现在的20平米，结果比之前制定的目标基础上还提升了40%。同时带来的福音是，在制品大幅降低，生产效率相应提升，人均产出提升了15%，而且还节约了大量的周转箱及料车。经财务结算，除去项目投入费用，当年可量化的经济收益就达40万元。同时，还组建了一支具有一定水准的精益生产的QC团队，随时随地注意所有可以改善的大小事情，并通过不断的改进而获得进步。
    质量管理，持续改进，已然成为企业成功的奥秘，主要原因是它贴近现场、现物、现实，从高层领导到基层员工重视改善，通过改善企业获得持续发展机会，员工更是可以获得技能提升、业务提升和业绩提升。
    荀子在《劝学篇》中说：不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。随着QC活动的不断深入，公司全体员工必定会迈小步，不停步，天天有进步！